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彰化基督教醫院院長陳穆寬|最年輕醫學中心院長:知識共享,讓「天然滑」世代醫師在第一線

中台灣歷史最久的彰化基督教醫院,2015年成立台灣首家獲認證的「智慧醫院」——員林基督教醫院;兩年前,更出了全台最年輕的醫學中心院長——48歲的頭頸癌權威陳穆寬。

很難想像,傳統與創新,在這家124年的老醫院並行不悖。

台灣醫院多承日式權威傳統,彰基卻走西方開明風格,「有能力就可以升遷,也比較不論輩分,」20多年前,陳穆寬見識到院長黃昭聲帶進的美式文化,實習結束旋即放棄北部機會,兩天後以第一志願加入彰基;升任院長後,更大量拔擢40歲以下醫師擔任各科主任——他們是與網路一起成長的「滑」世代,也是未來醫療的生力軍。

「醫療科技需要大量的創新,」陳穆寬解釋,老中青三代共享知識與資源,加上數據管理連結個人績效,病人術後存活率一清二楚,「制度公平,大家就心服口服,覺得充滿希望。」

彰基多年累積的數位基本功,也在今年新冠肺炎疫情一展拳腳。

疫情初期,全台前22位感染者、高達四分之一都在彰基。但彰基在四天開發出防疫APP,可顯示每日採檢人數與結果;董事會也果斷投入新台幣1,300多萬元,打造兩間正負壓手術室。而「消毒機器人」也進入第二階段試驗,可望替代清潔人員,避免SARS期間清潔工引爆院內感染事件重演。

由於在智慧醫療不斷出招,彰基今年原定招考40多位醫師,卻有近200位報名,是往年的九倍。彰基為何如此投入?

「如果未來世界一定會走向智慧醫療,那麼我們現在就開始做,」陳穆寬虔誠地說,「這間醫院的老闆是上帝,我們是上帝的奴僕,只要考慮是不是做對的事就好!

勢在必行 建造全台第一間智慧醫院

未來城市問(以下簡稱「問」):彰化基督教醫院體系旗下的員林基督教醫院,是全台第一間智慧醫院。當初決定投入建造的契機為何?

陳穆寬答(以下簡稱「答」):我常常出國演講、發表,漸漸發現網路已大大改變人類生活,國外也看到很多智慧醫療的趨勢;看到整個變化,我意識到這一定是未來要走的方向,無論是5G、物聯網還是人工智慧,五年到十年後都會變成日常。

彰基體系的智慧醫療是從員林基督教醫院開始,2015年啟用至今邁入第五年,是當時台灣第一個嘗試智慧醫療的醫院,也是全台灣第一家得到醫策會「全機構智慧醫院」評鑑的醫院。

它的結構全部是以「智慧醫療」為架構去設計,中間歷經八年規劃、籌備,興建成本是一般醫院的5倍。蓋了很久,還是一直改,因為每次我們看見有新技術可解決現有問題,就想再把它們加進來!(笑)

例如,傳統上護理師要監測住院病人的生理資訊,都得要到每個病人的房間檢查機器;但在員基,我們將這些資訊全部集中在護理站,一次看到每一床的狀況;並且運用物聯網建構醫療設備間的資料自動傳輸平台,將血壓、心電圖等生理數值自動上傳到院內雲端平台,將繁瑣工作降到最低;甚至在發現異常狀況時,主動通知護理人員與醫師。除了治療本身,智慧化也可運用在醫院的人力管理。

每個員工的狀況不同,有的動作快、有的動作慢,也可能有工作分配不均的問題。例如,當系統顯示病人點滴快沒有了,護理人員是否有立刻行動?還是他根本分身乏術,無法及時反應?從這些數據的觀察中,都可以找出過往看不見的管理問題。

監測、管理行為的數據化,可說是台灣智慧醫院的濫觴。

到最近這幾年我當上院長,藉由過去五年的經驗與數據累積,開始大量導入新一代的智慧醫療,不只是單純把身體量測數位化,而是慢慢的走向人工智慧,跟5G、物聯網串接在一起,最終把醫院跟整個社區連在一起。

自費低、人事成本高 醫師產值卻全台第二

問:智慧醫療對彰基帶來什麼影響?

答:我們自費的比例相當低,只占了22~25%,其他醫院多半高達38%;我們的人事成本也很高,占比約49~51%,其他醫院大約是38~39%。但是,彰基全體系年營收可以達到240億,淨利率達到5~6%,每個醫師的個人產值約是全台灣排名第二。

為什麼可以做到?因為我們有很好的員工,再加上很好的智慧醫療。智慧醫療可以幫助員工省下很多時間,他們才有餘力去多做事、甚至做到創新。

例如,以前的護理人員很可憐,四點下班,到六點還沒寫完報告。

導入智慧醫療後,他們不用再手寫紀錄、很快就能下班;而這些數據還能與醫生、營養師、復健師共享,不用再像以前一樣重抄一遍,不僅效率高也不會犯錯。

這些智慧系統的導入,讓我們的員工滿意度達到70%,這在現階段的健保體制下是很難得的。

問:智慧醫療是很大的成本,你們為何能在這麼早期就大膽投入?

答:這要感謝董事會的支持,才能動得快、做得長遠。彰基的董事會是超然運作的,成員包括牧師、長老執事等等,他們不但不支薪,也對我們的決策相當支持。

相比起一些醫院,如果拿的是公家預算,或家族、企業、財團法人等的資金,不一定能這麼有彈性,或不計成本地投資。

今年武漢肺炎爆發,彰基卻沒有配備正負壓手術室。考慮到背後的風險,我馬上就決定用300多萬元先臨時蓋一間負壓手術室,從決定要蓋、到蓋好,只花了一個禮拜。

後來,我們又決議要蓋一間標準型的正負壓手術室,一樣只花了兩個月,就用1,000萬元蓋出來。

這些投資都是不會賺錢的,但為了守護疫情中的病人,包括產婦、外傷、緊急開刀等,我們不能有任何院內感染的風險,哪怕不能賺錢,也一定要蓋。

如果未來的世界一定會走向智慧醫療,那麼我們現在就做;這間醫院的老闆是上帝,我們都是上帝的奴僕,只需要考慮「做智慧醫療」是不是對的事情就好。

紐約比偏鄉更近?遠距醫療的必要性

問:醫院如何與社區連在一起?

答:簡單來講,當我們同時擁有5G、物聯網與智慧醫院時,就算病人在家也可以照顧到他幾乎所有的疾病。只要能蒐集到病人身上的量測數據,就能在遠端提供治療,病人也不必一直回來醫院。現在,慢性處方箋最長只能開3個月,但未來希望政府能夠開放,開得更久,甚至鬆綁遠距醫療的相關法令。

台灣雖然不像美國那麼大,感覺需求並不迫切,但事實上對於偏鄉、對於像這次的傳染病,都展現了遠距醫療的價值。

以前我們開玩笑說「紐約很近,但是偏鄉很遠」。很多病人可以輕易從國外飛回來開刀;但今天一個住在仁愛鄉的病人,光要到達醫院就要換5次車,而且一個小時可能才一班車。就算病人趕到醫院了,有時候檢查做完,甚至還搭不上最後一班車。

問:遠距醫療在這次新冠肺炎疫情中,發揮了什麼重要性?

答:疫情期間,我們發現一位居家隔離檢疫的台商有狀況。原先他以為自己有蜂窩性組織炎,後來透過視訊診斷發現,其實是已第四期腫瘤,需要立刻到耳鼻喉科就醫;還有一位肝臟移植的病人,他需要的藥物沒有了,但因為需要檢疫隔離、無法來醫院拿,只好透過視訊診治,再請家人來醫院拿藥。

甚至,在五、六月時突然多了很多嚴重的第四期口腔癌病人,多半是因為先前疫情嚴重,不敢就醫所導致。這跟SARS的情況一模一樣,當時也有許多病人延誤就醫,癌症都是嚴重擴大,一開刀就要20幾個小時。

現在很多人不會去實體店面買東西,在家就能完成一切,我認為醫療最後也應該如此。這件事很難,但也因此更值得發展。
台灣的ICT與醫療產業都很進步,如果法律能鬆綁,加上5G與物聯網,台灣應該變成一座醫療科技島,成為整個世界的典範。

邊做邊改的跨域新模式

問:彰基投入智慧醫療最大的挑戰是什麼?

答:做智慧醫療不容易,首先是門檻高,再來是醫療跟科技的溝通障礙。雙邊的語言不同,需要更多的磨合,這些事情目前沒有典範可以參考,也無法複製別人的例子,只能一直做、一直改。甚至到今天我們都還在改。

例如,智慧化護理站常出現「假訊號」的問題,常常發出紅色警示,但護理師過去卻發現病人正常。

原因是,每個病人的正常數值都不同。身體強壯的人,心跳一分鐘60幾下是正常,但天生體質不好的人,正常值也許是80幾下。那麼究竟要把標準值抓在哪?這個問題到現在還無解。

也許要等AI更成熟,它才有辦法判讀數字,這中間還需要很多跟科技公司、學術單位的溝通才可能完成。

所幸,彰基有很強的資訊團隊,整個體系有62個工程師。他們可以做很強的後盾,擔任醫院與科技公司間的溝通橋樑,甚至能主動開發醫院所需的數位功能。

問:如何判斷哪些智慧功能是醫院需要的

答:我擔任幾十本國外醫療期刊的審稿者,平均每周要閱讀超過100篇學術文章,都是還沒發表、我就能搶先看到的最新資訊。醫院管理者一定要保持在cutting edge(領先位置),才有足夠高度去判斷事物的價值。

例如,當初IBM的華生曾經找過我們,被我拒絕了。我發現華生沒有足夠的亞洲人種數據,在東方絕對不適用。無論它看起來多好用,最終要講求的是背後的研究方法;研究方法不對,再怎麼做都是錯的。

當然,除了不斷往外看,我們也從員基與彰基這九年來投入智慧醫療的經驗中學習。我們有很多失敗的例子,但未來就知道如何將資源投入在最需要的地方,並且應用在目前進行中的7期癌症醫院,屆時,這將是台灣中部第一家有質子治療的醫院。

有時候,我們用很多專業、智慧的功能想顯現醫院有多好,但病人卻無感。這也讓我體悟到,智慧醫院最終還是要「patient-centered(以病人為中心)」去發展,像是機器人幫忙帶路、住院病友隨時能查詢自己的生理資訊和檢查排程、或優化門診體驗,包括報到流程、候診系統、領藥繳費、甚至停車系統,減少就醫不便。

大膽啟用「天然滑」世代的年輕主管

問:您認為彰基發展智慧醫療的關鍵因素是什麼?

答:關鍵因素是「年齡」。醫療科技需要大量的創新,老實說,要一個60幾歲的醫師做智慧醫療,有其困難之處;不是他們不願意,但做起來就是會卡卡的。

但是在傳統上,「智慧醫療」這種有前途的專案怎麼可能輪得到年輕人?照理說會是前輩、長官來領導,但彰基不一樣。我上任後起用了很多年輕人,這是結構式的改變;彰基的科部主任很多才30幾歲,這群人是「天然滑」(指「滑」手機),他們對創新科技沒有代溝。

之前有篇報導,說蔡總統曾在某次開會時把40歲以上的幕僚都趕出去,只留下年輕幕僚一起討論,去理解新世代的想法。有時候老一輩不退下來,會壓抑年輕人的好idea(點子)。

問:這種顛覆過往模式的晉升管道,會在醫院內產生反彈嗎?

答:一開始當然會有反彈,但這是網路帶來改革的契機。舉例,同樣擁有博士學位,一個50歲、也無法用Google搜尋到任何相關資訊的主任;跟一個30幾歲、已在網路上發表許多論文與創新研究的新人相比較,你認為誰更有實力?

網路帶來「透明化」,以前我們很難求證一個人說的話;但現在不一樣,they can search everything on the Google(他們能在Google搜尋任何資訊)。

但最重要的是,我們不是只重用年輕人,而是老中青三代同堂,共享知識與資源,這個很重要。我們希望可以把舊一代的知識傳承到中生代,中生代再傳到我們的新生代,要bridge the gap(消弭隔閡),讓大家可以傳承經驗、分享新知,這樣才好。

彰基管理革新 從招不滿到擠破頭想進來

問:彰基啟用年輕世代後,產生了哪些改變?

答:我上任第一年,彰基醫師招考開出40幾個名額,只來了20幾個考生,根本沒得選擇。但經過兩年改革,我們今年名額是48個,來考試的有190幾個。我們已經成為醫學生畢業後的首選醫院之一。

彰基在智慧醫療、管理層面都進步得非常快。我們採取科學化、數據化管理,讓醫師同儕間能有公平、透明的競爭機制。當一間醫院的管理制度公平正義,大家就會心服口服,覺得這間醫院充滿希望。

舉例而言,彰基的癌症管理可以做到個人化,以評量不同的醫生的表現,進而提升存活率。

以口腔癌來說,跟台灣所有的醫學中心相比,彰基口腔癌第4期的開刀後的5年存活率比平均值高出4.4%,我自己又比其他醫生高了8%。透過數據的透明化,大家才能公平競爭,促進更好的治療成果。

台灣的醫院多半承接日本權威式的醫療系統,一個科只能有一個教授,年輕人再怎麼優秀也沒有出頭的機會。所謂「官大學問大、資深就是老大」,我認為這些世代不公,就是發生「太陽花學運」的主因。

但彰基承襲了西方醫療系統,有能力就可以升遷,也比較不論輩分。我們的改革就是基於公開化、透明化,不只是對病人、家屬透明,醫院本身的管理也要透明,創造出公平的競爭環境。

智慧醫療在新冠肺炎期間發揮哪些功能?

台灣剛發生疫情時,前22個案例中,高達1/4的病人都在彰基,使彰基承受了莫大的壓力。

結果,彰基資訊部四天內就開發出防疫APP,可以立即顯示當日採檢人數、採檢時間、採檢結果公佈時間、陽性或陰性等資訊,「我只要一點開手機就能一清二楚,」陳穆寬秀出手機。

他認為,幸好彰基平時數據化管理就做得相當完整,從病人資訊、檢體流程到病房系統都是數位化管理,系統平時就已經串接好,可以順暢地發展出新應用,「台灣做到這樣程度的醫院,我想只有彰基而已。」

目前,彰基收治的18位新冠肺炎確診案例,包括全台灣年紀最大的89歲個案都已全數出院,治癒率100%。

目前,員基已有清潔機器人,來輔助處理高污染、高危險的工作;彰基也正在研發消毒機器人,目前已進入第二階段試驗,可望替代環衛人員,避免SARS時和平醫院清潔工導致院內感染事件重演。

彰化基督教醫院

等級:醫學中心
總床數:約1,438床
員工數:約5,011人
門診量:每年約140萬人次
智慧醫療重點:智慧醫院(員林基督教醫院)、AI智慧聊天機器人「蘭醫師」

彰化基督教醫院院長陳穆寬

專長為頭鏡癌手術、頭頸部微創性內視鏡手術與醫療管理。曾任台灣顱底外科醫學會理事長,中山醫學大學醫學博士,台大衛生政策暨管理研究所碩士

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2020/10/28

彰化基督教醫院院長陳穆寬|最年輕醫學中心院長:知識共享,讓「天然滑」世代醫師在第一線

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